拿破仑·希尔曾经说过：“自觉自愿是一种极为难得的美德，它能驱使一个人在不被吩咐应该去做什么事之前，就能主动地去做应该做的事。”
克服被动工作的习惯，将其从自己的个性中根除。
第一，每天从事一件明确的工作，而且不必老板的指示就能够主动去完成。
第二，到处寻找，每天至少找出一件与自己无关的事，把它做好。
第三，每天坚持这一做法，直到把它变成习惯。
坚持这样去做，就会改变自己。
如果只有在别人注意时才有好的表现，那么你永远无法达到成功的顶峰。最严格的表现标准应该是自己设定的，而不是由别人要求的。如果你对自己的期望比老板对你的期望更高，那么你就无需担心会失去工作。同样，如果你能达到自己设定的最高标准，那么加薪晋职也将指日可待。如果想登上成功之梯的最高顶端，你得永远保持主动率先的精神，纵使面对缺乏挑战或毫无乐趣的工作，终能最后获得回报。当你养成这种自觉自愿的习惯时，你就有可能成为老板和领导者。
责任到此，不能再推。在一家企业里，员工责任感的高低在很大程度上能够决定一个企业的命运。而员工责任感的匮乏，往往会成为一个企业运营不善的直接原因。
推卸责任的人不可靠。世界上最愚蠢的事情就是推卸责任。日常生活中，每个人都难免会出现错误，但是，当问题发生后，有些人为了推卸责任，找出许多借口为自己辩解，并且说得振振有词，头头是道。“他们不采纳我的建议”，“我是按照公司的要求做的”等等，其实，这样做并不能把责任推个一干二净。
一个员工与其为自己的失职找理由，倒不如大大方方承认自己的失职。上司会因为你能勇于承担责任而不责难你；相反，敷衍塞责，推诿责任，找借口为自己开脱，不但不会得到别人理解，反而会“雪上加霜”，让别人觉得你不但缺乏责任感，而且还缺乏诚意。
其实，人难免有疏忽的时候，没有谁能做到尽善尽美，这是可以理解的。但是，如何看待已经出现的问题，就能看出一个人是否能够勇于承担责任。
工作中承担责任，把它当成一种习惯去培养并固定下来，一旦出现问题，就敢于担当，并设法改善。慌忙推卸责任并置之度外，只会伤害公司和客户的利益，同时，也会伤害到你自己。绝大多数老板都不愿意让那些习惯于推卸责任的员工来做他的得力助手。在老板眼里，习惯于推卸责任的员工，便是一个不可靠的人。
对自己的行为负责，对公司和老板负责，对客户负责，这才是老板最喜欢的员工。也只有这样的员工，才能在公司中有所发展。
负责意味着要扛起它，并且主动去做好。
社会学家戴维斯说：“放弃了自己对社会的责任，就意味着放弃了自身在这个社会中更好的生存机会。”
放弃承担责任，或者蔑视自身的责任，这就等于在可以自由通行的路上自设路障，摔跤绊倒的也只能是自己。
我们从小就被告知要勇于承担自己的责任，因为在这个社会中，我们必须坚守责任。
清醒地意识到自己的责任，并勇敢地扛起它，无论对于自己还是企业，都将问心无愧。
自己的责任要自己来承担，尤其是通过劳动来补偿，才会有甜美的感觉。
无论你所做的是什么样的工作，只要你认真地勇敢地担负起责任，你所做的就是有价值的，你就会获得尊重和敬意。
事实上，只有那些能够勇于承担责任的人，才有可能被赋予更多的使命，才有资格获得更高的荣誉。
主动承担更多的责任或自动承担责任是成功者必备的素质。
人才：
1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人
2.光环效应：全面正确地认识人才
3.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作
4.蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律
5.贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会
6.酒与污水定律：及时清除烂苹果
7.首因效应：避免凭印象用人
8.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才
9.雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才
10.适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上
11.特雷默定律：企业里没有无用的人才
12.乔布斯法则：网罗一流人才
13.大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才
14.海潮效应：以待遇吸引人，以事业激励人
人性化管理：
15.南风法则：真诚温暖员工
16.同仁法则：把员工当合伙人
17.互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的企业
18.蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境
19.柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理
20.坎特法则：管理从尊重开始
21.波特定律：不要总盯着下属的错误
22.刺猬法则：与员工保持“适度距离”
23.热炉法则：规章制度面前人人平等
24.金鱼缸效应：增加管理的透明度
激励：
25.鲶鱼效应：激活员工队伍
26.马蝇效应：激起员工的竞争意识
27.罗森塔尔效应：满怀期望的激励
28.彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施
29.“保龄球”效应：赞赏与批评的差异
30.末位淘汰法则：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力
31.默菲定律：从错误中汲取经验教训
32.“垃圾桶”理论：有效解决员工办事拖沓作风
33.比马龙效应：如何在“加压”中实现激励
34.横山法则：激励员工自发地工作
35.肥皂水的效应：将批评夹在赞美中
36.威尔逊法则：身教重于言教
37.麦克莱兰定律：让员工有参加决策的权力
38.蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感
39.赫勒法则：有效监督，调动员工的积极性
40.激励倍增法则：利用赞美激励员工
41.倒金字塔管理法则：赋予员工权利
42.古狄逊定理：不做一个被累坏的主管
沟通：
松下幸之助：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”
43.霍桑效应：让员工将自己心中的不满发泄出来
44.杰亨利法则：运用坦率真诚的沟通方式
45.沟通的位差效应：平等交流是企业有效沟通的保证
46.威尔德定理：有效的沟通始于倾听
47.踢猫效应：不对下属发泄自己的不满
48.雷鲍夫法则：认识自己和尊重他人
49.特里法则：坦率地承认自己的错误
团队合作：
50.华盛顿合作定律：团队合作不是人力的简单相加
51.木桶定律：注重团队中的薄弱环节
52.苛希纳定律：确定最佳管理人数
53.凝聚效应：凝聚力越大，企业越有活力
54.懒蚂蚁效应：懒于杂物，才能勤于动脑
55.蚁群效应：减掉工作流程中的多余
56.飞轮效应：成功离不开坚持不懈的努力
57.米格-25效应：整体能力大于个体能力之和
决策：
西蒙：“管理就是决策。”
58.儒佛尔定律：有效预测是英明决策的前提
59.吉德林法则：认识到问题就等于解决了一半
60.手表定律：别让员工无所适从
61.皮尔斯定律：完善培养接班人制度
62.羊群效应：提升自己的判断力，不盲目跟风
63.自来水哲学：大批量才能生产出廉价产品
64.松下水坝经营法则：储存资金，以应付不时之需
65.巴菲特定律：到竞争对手少的地方去投资
66.吉格勒定理：设定高目标等于达到了目标的一部分
67.卡贝定律：放弃有时比争取更有意义
68.布利丹效应：成功始于果敢的决策
69.普希尔定律：再好的决策也经不起拖延
70.沃尔森法则：把信息和情报放在第一位
71.哈默定律：天下没有坏买卖
72.隧道视野效应：不能缺乏远见和洞察力
73.青蛙法则：时刻保持危机意识
74.坠机理论：依赖“英雄”不如依赖机制
75.奥卡姆剃刀定律：不要把事情人为地复杂化
76.帕金森定律：从自己身上找问题
创新：
创新是企业发展永恒的发动机！
77.达维多定律：不断创造新产品，同时淘汰老产品
78.路径依赖：跳出思维定势
79.跳蚤效应：管理者不要自我设限
80.比伦定律：失败也是一种机会
竞争：
81.犬獒效应：让企业在竞争中生存
82.零和游戏原理：在竞争与合作中达到双赢
83.快鱼法则：速度决定竞争成败
84.马太效应：只有第一，没有第二
85.生态位法则：寻求差异竞争，实现错位经营
86.猴子-大象法则：以小胜大，以弱胜强
细节：
87.破窗效应：及时矫正和补救正在发生的问题
88.多米诺效应：一荣难俱荣，一损易俱损
89.蝴蝶效应：1％的错误导致100％的失败
90.海恩法则：任何不安全事故都是可以预防的
91.王永庆法则：节省一元钱等于净赚一元钱
营销：
92.凡勃伦效应：商品价格定得越高越能畅销
93.“100-1=0”定律：让每一个顾客都满意
94.鱼缸理论：发现客户最本质的需求
95.长鞭效应：加强供应链管理
96.弗里施法则：没有员工的满意，就没有顾客的满意
97.250定律：不怠慢任何一个顾客
98.布里特定理：充分运用广告的促销作用
99.尼伦伯格法则：成功的谈判，双方都是胜利者
100.韦特莱法则：从别人不愿做的事做起
1. 一切以用户为中心，其他一切纷至沓来。 Focus on the user and all else will follow.
2. 把一件事做到极致。 It’s best to do one thing really, really well.
3. 快比慢好。 Fast is better than slow.
4. 网络社会需要民主。 Democracy on the web works.
5. 您不一定要在桌子前找答案。 You don’t need to be at your desk to need an answer.
6. 不做坏事也能赚钱。 You can make money without doing evil.
7. 未知的信息总是存在的。 There’s always more information out there.
8. 对信息的需求无所不在。 The need for information crosses all borders.
9. 不穿西装也可以严肃认真。 You can be serious without a suit.
10. 仅有优秀是远远不够的。 Great just isn’t good enough.
成功的电话销售有三个阶段，每个阶段需要对应的技能。
第一个阶段就是引发兴趣。引发电话线另一端潜在客户的足够兴趣，在没有兴趣的情况下是没有任何机会，也是没有任何意义介绍要销售的产品的。这个阶段需要的技能是对话题的掌握和运用。
第二个阶段就是获得信任。在最短时间内获得一个陌生人的信任是需要高超的技能，以及比较成熟的个性的，只有在这个信任的基础上开始销售，才有可能达到销售的最后目的——签约。这个阶段需要的技能就是获得信任的具体方法和有效起到顾问作用争取待业权威的位置来有效地赢得潜在客户的信任。
第三个阶段就是有利润的合约。只有在有效地获得潜在客户对自己问题的清醒的认识前提下的销售才是有利润的销售，也才是企业真正要追求的目标。这个阶段需要的技能则是异议防范和预测、有效谈判技巧、预见潜在问题的能力等。
电话销售中的4C也是必须要了解的，4C本身不是技巧，4C是实施技巧的一个标准流程，经验不足的电话销售人员可以在初期的时候按照这个销售流程执行，熟练以后一般就忘记了这个流程，但是销售实力却不知不觉地明显提高了。4C的流程是这样的，迷茫客户（CONFUSE），唤醒客户（CLEAR）、安抚客户（COMFORT）、签约客户（CONTRACT）。第一个C是应用在第一阶段的，第二、第三个C是应用在第二阶段的，第四个C是应用在第三阶段的。
行销业是一个感性的行业，我们单子、合同成交的关键很大部分都是客户的感觉在起作用，客户感觉是否需要你？客户都不喜欢被推销，但如果感觉需要，就会自然购买。我们不是在卖产品，而是在帮助客户弄清楚为什么要买！营销精英与普通营销人员最大的区别就在于前者更能够从心理上去影响客户，通过引出客户对产品的内在需求来达到最终销售的目的，下面我们就与客户进行沟通中经常用到的听、说、问来具体阐述“移魂大法”在销售中的巨大作用。
一、听
听是什么？听是为了使我们能够再次的问，从而准备如何去说。“移魂大法”之所以能够引导客户心智，在于其已经先了解了客户的内心，这就需要先与客户建立一个好的感觉，去多听客户说话。如何去听呢？随时回应客户，点头认可并面带微笑，有些营销人员习惯于边听边皱眉思考，看起来很认真，但是我们都听过“但见蹙娥眉，不知心恨谁”这句话吧？客户看到心里会不舒服，从而对营销人员产生反感，所以请营销人员尽量避免。再有，我们要让客户感觉自己非常喜欢听他说话，因为只有这样客户才会继续讲。会沟通的人都是很会听的人，偶尔再插上一句：“您刚才的意思是不是说……，是吗？”什么是最尊重的听？重复对方的话就是最尊重的听！
那么都听什么？
首先，听我们需要的。行业里的积极信息，客户对公司的正面评价，客户对产品细节功能的初步认可等等，总之对我们的行销有好处的东西，这些信息都是我们最终实施“移魂大法”的有力道具。
其次，不听我们不需要的。行业的不完善，人员的服务意识不够，产品的内在缺陷等。此时不要去反驳，我们不是来和客户开辩论赛的，客户只是在吐吐苦水而已。即使客户阐述一些真实的负面想法，我们也不要在这个环节中去和客户多做解释，不能刚开始就让客户感觉与我们很对立。
二、问
我们在通过问来寻找客户的购买点。找购买点不是找客户买什么样的产品，因为产品会变化，会出新，我们是在找客户是一个什么样的人。“人性之所在，行销之所在”，通过客户对问题的回答来初步把握他的心理，把握了客户的心理与需求，也就把握了产品。因为我们可以通过客户的需求来制定“移魂大法”的进攻思路，去传递给他相应的感觉。客户对产品的感觉有了，购买也就成了顺理成章的事情了。
我们如果要得到一个好的答案，就要学会提出一个好的问题。也就是说这个答案是能够帮助我们成交的答案，然后我们的任务就是朝着这个方向来设计问题。这与我们想让对方喝水，就要让他知道他很口渴是一个道理，其实我们是在设计一个沟通的流程，目的是制造客户的感觉。
需要重点强调的是，不要把我们的产品直接的抛给客户，在销售的流程上一定是先得到客户的需求，或者说通过询问得到客户的一个答案，即使这个答案是我们帮他设计回答出来的。关键是我们引导出了客户的需求点，客户以前可能从没想过这个问题，但现在我们帮助他，提醒他了，他感觉到他需要解决这个问题，他有这方面的需求了。这时候，我们再告诉客户现在有这样一种产品，它具有多种功能，可以很具针对性的满足客户的个性化需求。这是一种通过影响客户心智来销售的方法，我们通过客户的需求来定义自己所卖的产品，谁定义的越漂亮，越贴近客户的内心需求，谁就会卖得越好！回到前面所说，任何人都不喜欢被推销，但如果有需求就会有购买的想法。在产品具有明显同质性的今天，营销决胜的关键是我们的营销人员如何能够赋予产品更多的附加价值，销售的更具有创意性，很多时候客户不是拒绝产品，而是拒绝营销人员的平庸。
下面营销人员的对话所采用的就是典型的设计式问话方式。
业务员：“请问贵公司所生产的产品主要是面向国内市场吗？”
客户：“是的。”
业务员：“请问贵公司是生产自己品牌的产品吗？”
客户：“是的。”
业务员：“既然做自己品牌，那如何提升和维护品牌形象是十分重要的，是吧？”
客户：“是的。”
业务员：“作为生产制造企业，怎样促进产品销量，是您最关心的问题，是吗？”
客户：“是的。”
业务员：“怎样能及时、准确了解产品的市场销售情况，使商品信息化，这对企业很重要，是吗？”
客户：“是的。”
业务员：“如果现在有一方法能提升和维护品牌形象，而且可以促进产品销量及传递产品市场信息，您会认真考虑吗？”
客户：“是的。”
业务员：“我们的产品可以为贵公司解决上述问题，如果您愿意，我愿花费我的时间来协助您解决这个问题……”
三、说
在整个销售流程中，销售人员要说的东西很多，但是说话是要讲究方法的。下面与大家分享一下如何用话语来引导客户的思维与需求，如何去感染客户的内心。
1、学会赞美客户
简单的说，赞美就是说出客户外在的基本事实，说出自己内心的真实感受。赞美是人类沟通的润滑剂，也是有效运用“移魂大法”的必要技能。很多时候营销人员处理的不是问题，而是客户的心情，客户的情绪。因为客户要挣扎，客户当然很不爽了，凭什么我们一来就要把钱拿走！所以销售功力深厚的营销人员面对客户时都掌握了“先处理心情，再处理事情；先处理情绪，再讲
道理”的技巧。同时据专家研究，一个人如果长时间被他人赞美，其心情会变得愉悦，智商会有所下降，营销人员应该毫不吝啬的找到客户的赞美点去进行赞美，如：
先生的办公室布置的非常时尚，非常有现代感，想必×先生的经营理念也是紧跟社会发展的节奏和方向的。
“×小姐的企业精致小巧，却是一片生气勃勃的景象，具有这样精神面貌的企业不发展壮大都很难啊！”
“×先生的办公厂房宽敞明亮，设施齐备，您的企业在同行中一定是具有规模效应的优势吧！”
“×先生这么年轻，就有今天的成就，令我们由衷佩服，确实是我们学习的榜样啊！”
客户智商的下降和愉悦心情的产生，决定了我们离成功营销又更近了一步。
2、学会通过话语来引导客户的购买思维
通过下面的例子来与大家沟通“如何引导客户思维，回应其所说产品太贵”的问题。
客户：“你们的报价有点高。”
业务员：“我可以了解您的感受，前期当您对我们的产品不是很了解的情况下，一定会这么认为的！您的意思是不是说目前企业没有那么多的预算来购买这套产品？”
客户：“是的。”
业务员：“您的意思是不是说其实您知道这套产品对您的企业还是有很大的帮助的，只是因为您感觉太贵才不想购买，是吗？”（背后有购买的意思）
客户：“是的。”
业务员：“那么除了这个问题，您还有其他的问题吗？”
客户：“没有了。”（如果客户说还有其他问题，那就再回到上一句，继续让客户阐述他的问题，一般来讲，客户的问题不会超过5个）
业务员：“那么如果我能够帮助您解决现在所困惑的问题，您是否就会购买这套产品呢？”
客户：“是的。”
业务员：“那您听听我的建议，好吗？一个管理完善的公司，需要仔细编制预算，预算是帮助公司达成目标的重要工具，但工具本身是需要弹性的，是吗？今天我们的产品，能够带给贵公司长期的利润和竞争力，身为企业决策者，您会让预算来主控您还是您来主控预算呢？……”
以上就是一个非常标准的销售流程，一直在引导客户的思路在走，我对下属的要求是一定要记熟，说出来如行云流水，好似信手拈来。现在好多营销人员是很喜欢学习，但是不愿意复习，即使愿意复习，却不愿意练习，做法是很不对的。一定要多多练习，最好达到晚上做梦说梦话都不会说错的程度。
3、学会用请示的方法赢得定单
协商是条件的交换，立场各有不同；谈判是利益的交换，双方各有取舍。营销人员在与客户谈判的过程中，经常会碰到立场非常坚定的客户，这时候我们可以采取请示的方法，来让对方感觉我们在舍弃自己的利益，在进行让步，从而达到签订合同的目的。看下面的对话：
客户：“你再看一下有没有便宜，没有便宜我是不会考虑的！”
业务员：“×先生，我也知道您非常的有诚意，但是我能给到的价格真的已经是最大的限度了。要不这样，×先生，看您什么样的价格能够接受，我打电话请示一下公司，尽我的能力帮您争取。如果可以的话，我们皆大欢喜。（因为我也希望把生意做成）如果不可以的话，那就请×先生谅解，我想，公司也有公司的难处。或许，以后还可以有合作的机会，来日方长嘛！×先生，你看什么样的价格你比较能够接受？”
（对方给出的价格会有2种情况，第一种情况是我们根本无法接受的，第二种情况是我们可以接受的）
第一种情况：
业务员：“×先生，这样的价格是绝对不可能的，这样的申请我肯定要受批评的。×先生，您知道，生意方面利润的多或少，是可以考虑的，但贴本的生意是肯定不会做的。相信您一定理解，您也是一个生意人对吗？×先生，您另外再给个价线，只要我觉得有信心可以争取的，我一定全力以赴。×先生，你另外给个价钱。”
第二种情况：
业务员：“×先生，这么低的价格我是决定不了的，这样吧，您稍等2分钟，我要打个电话请示一下。”
电话请示的技巧：
“×总，您好，我是×××，我现在××公司×先生这里，是这样的，×先生现在非常有诚意想与我们合作，但是价格方面对我们有一个要求，希望我们能够给到×价格，×总，我也知道，这样的价格我们非常有困难。但是，×先生的企业非常有发展，产品系列也非常得多，×先生也有意跟我们合作，而且，如果这个价钱可以的话，他就可以今天定下来，所以我特打电话给您，希望您能够给出一个优惠支持，如果这个优惠能够让客户与我们合作的话，这也算是互惠互利的事情，您说是吗？……”
客户感觉我们已经做了让步，其实价钱仍然在营销人员的掌控之内。
4、学会让客户自己说出需求
客户的拒绝多数情况下都是一种“惯性”在起作用，是一种习惯，就像我们问一个人是否喝水，他会很习惯的说不喝，但是如果我们把水给他倒上摆在他面前，他还是会喝的。看下面的对话：
业务员：“今天与您见面，让我们花费10分钟的时间来一起解决贵公司××的问题。”
客户：“不需要。”（70%的营销人员都栽到了这三个字上，其实我们是可以继续进行的）
业务员：“我能够了解您现在的心情，只要是对我们的产品不是很了解的人都会这么说的，那么能否询问一下您认为不需要的理由吗？”
客户：“我不想了解这个产品。”
业务员：“那么如果您想了解的时候，您会不会考虑呢？”
客户：“也许吧！”
业务员：“那么您认为在什么情况下您会考虑这个产品呢？”
客户：“……”
通过上面的沟通方式，营销人员可以很轻松的引导客户自己把需求阐述出来。
5、学会用“痛苦感”来刺激客户的购买欲望
人的一切行为动机不是为了追求快乐，就是为了逃避痛苦。同时人们为了追求长远的快乐，会甘愿忍受暂时的痛苦；为了逃避长期的痛苦，而能够放弃眼前的快乐——这就是人性。营销人员如果能够通过“移魂大法”来引导客户的人性，让客户感觉目前很“痛苦”，只有享受了我们产品才能够“逃离痛苦”，从而“追求快乐”，销售的达成就是很简单的事情了。
具体的做法是营销人员先引导客户的情绪与自己同步，因为销售是情绪的转移，是感觉的互动。然后结合客户的实际情况为其进行一个场景描述，如：
痛苦的场景：企业的资金状况越来越拮据；人心涣散，企业濒临破产的边缘；债台高筑，人心沉沦；个人失业，家庭不和……
快乐的场景：使用了我们的产品后，企
业的运营状况非常健康，公司规模与实力迅速壮大；正在运做明年的上市；企业领导者成为了知名企业家，成为了全国劳动模范，受到了国家领导人的接见……
针对公司的不同，对象的不同，产品的不同，描述的场景及侧重点会有所不同，但出发点与方法都是一样的，通过我们的产品使客户感觉一定要“逃离痛苦，追求快乐”。
总之，行销行业是一个非常感性的行业。一个普通营销人员与资深人员的差别就在于后者更能够通过一些方法、动作与技巧去感染客户，去改变客户的心智，从而引导出客户的购买需求，决定产品能否营销成功的关键已不再是产品本身，而是客户的感觉。销售是讲究方法的，与众不同的销售方法不一定成功，但成功的销售方法一定是与众不同的，“移魂大法”就是通过对人性的把握，用感染力引导客户的需求，从而创造出购买力，该方法在营销领域中将被营销人演绎得更加的炉火纯青。
想到这个题目，源于一次分公司会议上一位同事的工作汇报。在一次非常普通的分公司月工作总结例会上，按照会议安排，第一项会议内容就是工作汇报。也许是对例行会议的习惯性思维或者是对例会的例行公事，在很多与会人员的感觉上或多或少的都有一种应付的心理，自然的，说者无心，听者也无心；虽然并不至于冷场，但也成为了一种形式。
与会人员在规定的时间内都陆续到场之后，就开始了工作汇报的程序。我们有位新来的同事，是带着丰富的工作经验来到这个团队的。在连续3、4位同事的汇报后，到了这位新同事。他从容地站起来，不由自主的就站到了会议圆桌的中间，高声对大家先近乎喊了声：各位同事！大家，下午好！大家听到这声喊，都不由自主的抬了下头，甚至有几位已经近乎惊愕了。然后他第一句话就是：希望大家给我点掌声！并自己首先用力的鼓起了掌，于是会议室里响起了一阵高低错落的掌声。然后他又说到：我很荣幸能来到这个团队，为能拥有这么优秀的团队，希望大家给自己一点掌声！原来死气沉沉的氛围立即就被调动了起来，大家也随着他的喊声，掌声激烈了起来。在这一瞬间，仿佛整个室内的空气也热烈了许多，在后面的工作汇报中，他一改其他同事流水账式的工作汇报，而是选择当月重点的几个工作，进行了论述，并在每个汇报的时候都要停下来，对工作中的所得所失，与大家进行一个互动式的沟通，并适时地对于大家的反映给予感谢性的掌声和笑声。随着他的工作汇报的结束，在接下来的工作汇报中，大家的声音似乎都提高了一个八度，以往沉闷的4个小时的例会时间在不知不觉中就过去了，而大家也没有像以往一样的那种沉闷的感觉。到这里大家也许明白了我题目中所说的“调情”的真正含义了。我认为这个词应该是读做“diaoqing”也就是“调动情绪”的意思。同样的，在我们的销售工作中，你能否调动起你面对的客户的情绪也是你销售能否成功的一个决定性因素。
我们大家也许都知道，在传统的观念里，大多人对一个好的销售人员的定义包括：性格外向、能说会道、富有激情、思维敏捷、反应迅速。很多时候，也是在这种目标的指导下，我们的销售人员在从事着他的工作，而且也取得了不匪的成绩。在当今的很多营销学书籍中就提到了一个与传统印象不同的观点，也就是销售人员应当具有的一个重要素质：善于倾听。在CCTV最近热播的《赢在中国》的节目中，有一期是要求进入12强的选手，在商业实战比赛中分两组利用橡果国际的平台进行一次英语学习机的电话销售及电视推销节目。两组选手都很出色的完成了他们的工作任务，而且取得了不错的效果。但在最后的评委评价中，作为主评委的牛根生针对两组选手的阐述和工作目的给予了这么一个评价：我们的选手在电视推销和电话推销中存在的一个最大误区就是没有充分认识两者的区别，电话推销是一种互动式的销售，你可以根据你的销售对象进行适时的改变来达到最好的推销目的，而电视推销则是需要你能够把产品的卖点进行充分挖掘，分析好你的对手来对症下药。实际上在这段谈话中，从事营销管理多年的牛总，对中国的营销精英们提出了一个非常尴尬的问题，那就是销售工作中的互动，也就是如何在销售工作中如何达到充分调动你的顾客的情绪的目的，从而完成你的销售目的。可见，在目前的买方市场的状况下，如何调动起消费者的购买欲望，如何调动起你谈判对象的积极情绪是我们面临的一个至关重要的问题。
对于调动销售活动的氛围，掌控谈判局势我认为至少有以下几点是值得大家关注的：
1、调情=调查市场行情。在这里我们把市场情况的调查放在第一位，也就是兵法中提出的“知己知彼，百战不殆”。在这里我也介绍一位同事的工作经验，以前有个同事，他工作中经常会出现这样的情况，一般他认准的经销商几乎很少会直接去拜访，他常挂在嘴边的一句话就是：不知道对方的时候不要露出你的意图，没有武器的时候千万不要接近你的敌人。虽然这句话有些片面，但足够说明对市场调查，至少对你的意向客户的调查的重要性。所以我提出：在还不知道你客户是什么口味的时候，不要给你的客户点菜。
2、调情=调节情绪。调动情绪是一门学问，我们很多的销售人员在从事销售行业多年以后，仍存在一个很大的困惑就是对自己情绪的掌控。记得刚从事销售行业的时候，接受北京某机构销售专业培训的时候，该机构一位老师曾经说过：当你情绪不好的时候，请远离你的客户。我们对自己情绪的调节能力首先是一种自我心态成熟的表现，只有在最短时间内对自己的情绪深刻了解，正确疏导的人，才能在商战中做到不因客观环境的变化导致的情绪变化。所以我们见到的业界成功人士往往能达到“泰山崩于前而面不改色”的境界。只有良好的情绪控制能力才能保证你积极的心态，积极心态才是你通向成功的第一步。
3、调情=调动对方情绪。我们常提到的一句话是：情绪是会传染的，这可以从一个方面说明积极情绪的作用。应该说，与客户沟通的过程也是情绪沟通的一个过程，在沟通的过程中你的情绪与对方的情绪也在进行着一个相互的较量。能否把握客户的情绪变化，将你的积极情绪传递给对方将是你与对方沟通能否成功至关重要的一环。目前比较流行的会议营销中，调动情绪就是一个非常典型的例子。很多时候，会议营销的成败取决于你与客户互动的能力，也就是你调动客户情绪的能力。
4、调情=调节工作氛围。现代销售已经脱离了销售英雄时代，已经不是一个高手搞定一切的时代，更多需要的是整个团队的配合。只有团队的成功才是企业真正的成功。所以一个好的销售人员在团队中发挥的应该是一个积极作用，能够将积极情绪及时有效的传递给团队中的每一个人。而做为团队的领导者，是否具有对团队成员进行有效激励已经是考察领导者才能的首要条件。
只有敢于调情，善于调情，长于调情的销售人员，才能在硝烟弥漫的商战中得到不断的自我提升，才能使自己立于不败之地。
（作者：王新华）
有一天，你被叫去和高层管理者进行一番长谈，具体的谈话可能很多，但要传达的核心信息却通常都很简单：“你的努力工作得到了回报，从明天起你将成为一名管理者。”恭喜你！你可能已经是非正式的团队领导者，也上过了管理课程、读过不少如何做管理者的书籍，为这一天的到来做了很多准备。但是，从现在开始，在你正式成为管理者之前和之后的一段时间，你还需要做更多的准备，其中最重要的不是技能的准备，而是观念上的转变。
新任命的团队领导者是最可能崩溃的人。我们不常看到新经理崩溃的现象，因为那些不称职的新经理很快就消失了，这让我们彻底忘记了他们。实际上，每个新经理在心理上都会经过一个或长或短的自我怀疑的时期，他们的成长路径这时也往往有一个向下的凹陷经历，然后，那些成功转变的新经理将跃上新的台阶，重新获得原先作为最优秀的员工时曾体会到的轻松自如状态。
记得你作下属的时候
对于如何成为一个好的领导者，有大量的理论著作和自助（How-to）书籍，列有七个步骤、五个方面、四个迷思(myth)之类等等供人按需选用。它们通常总结得非常精彩，比如有一本经典的领导力著作提出领导者的五种行为是：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。这些领导法则的确有效，但我以为，抛开这些精彩的言辞，新经理首先需要牢记在心的却可能是一句非常朴实的话：记得你作下属的时候。
绝大部分人在成为管理者之前都曾做过下属，他们可能也曾抱怨以前的直接上司：比如所有事都抓得紧紧的、不知授权，只知道要求更好的结果、不知适时鼓励，只知重视当前的目标、没有长期规划，不平等对待所有团队成员，老是用事务打断你的正常工作等等。但是，当这些新经理过一段时间回头回顾自己最初阶段的管理经历时，往往会发现，他们做了很多自己是下属的时候所不喜欢的管理行为——他们好像彻底忘记了自己也曾经做过被管理者，忘记了以前让他们烦恼的东西。
对于新经理来说，他们第一个心理上的准备就是：在作任何和下属有关的决定时，换位思考一下，你是下属的时候怎么看这样的管理行为？
一般来说，下属员工对如下两个方面比较反感，但这恰恰又是新经理们最容易犯的错误。第一，管理者对员工的工作过多插手。新经理在做下属的时候，他们通常工作能力出色，不愿意管理者对他的工作多作干涉。但是，当他成为经理后，他原先的工作能力成为了一种障碍，因为下属员工一般来说做得没有他原来那样好、那样快，他会忍不住去插手干涉。第二，没有给员工留出足够的时间和空间。作下属时，很多最反感的往往是管理者没有计划、或临时变动既定计划，使得自己没有自由安排工作节奏的时间和空间。新经理在计划性上通常是个弱项，并且如果不换位思考，他们甚至都没有意识到自己给员工工作造成的困扰。这两个站在下属的视角看不喜欢的管理行为是新经理应尽量避免的。
不过，这里并不是说所有的你做下属的时候所不喜欢的你就不做，原因有二，首先，所处的位置发生变化，判断的标准也发生了变化，有的时候不授权、只要求结果、给能干的员工较大的空间是他应该做的。并且，新的管理者通常希望尽快做出成绩，并不能按照常态和理想的方式去衡量各种管理行为，这一阶段他的工作重点理应是以最高质量完成短期目标。另一方面，新经理尚未在内心真正建立管理者的自我认知，也未在团队成员中树立威信，他也不能准确预见团队成员的工作结果，多种因素使得完全放手的授权通常并不是最佳选择。
新经理的成长通常有一个过程，他会慢慢地在心中建立自己是管理者的认知，他和团队成员之间形成信任的关系，那个时候，他会逐渐学会换位思考，到下属的视角去观察一下问题。简单的说，信任，如果去除其中的褒贬含义，其实就是管理者和下属双方都知道对方会有什么样的行为，确知会有什么样的行为结果，也就是对双方的行为有了预见性。新经理如过能在自信和信任建立之前就“记得自己做下属的时候”，他就能更好也更快地跨越从员工到管理者最初的过渡期。
现在，你是团队领导者
新经理需要不断提醒自己的第二句话则是：“现在，你是团队领导者。”这句话同样简单、近乎常识，但它也常常被忘掉。
自己独力承担本该由团队完成的大部分工作，既是忘记这句话的结果，也是忘记这句话的原因。一般说来，新提拔的管理者仍需要承担不少具体的工作，在团队成员出现问题时他也需要能够补位去做完工作，通常他们也正是因为工作出色才被赋予团队领导者的责任。在这种情况下，新经理常常会不自觉地就自己做了越来越多的具体工作，而把本来是他的主要职责的管理协调任务抛在一边。
实际上，除非在必要的时候，管理者不应该替代员工做他们的工作，而应该是提供“支持与服务”。彼得·德鲁克曾经说，他到了每一个新的岗位上都会自问，“在新的岗位上，我现在应该怎样做才能发挥效能？”那些曾在原来工作岗位上高效工作的人，被提拔后突然变得不胜任，原因不是他们突然变傻，而是他们的工作方法错了。我认为，管理者的职责，简单地说包括，一，协调与计划，让每个人做他们应该做的事，二，支持与服务，其中重要一个方面是，帮助团队成员屏蔽做事的干扰，让他们安心做事，三，激励团队，四，最后才是做自己的专业工作，随着管理者层级的提升，他们承担的专业工作会越来越少。
“现在，你是团队领导者。”这句话还意味着，你必须改变自己的说话方式。有些话你再也不能说，有些话你必须以新的方式说。这并不是说，新经理要带上一幅面具，甚至像很多人那样令人厌烦地打起所谓“官腔”。虽然是改变说话方式，但你还是应该是表达自我。不过，由于你的角色发生了变化，你的话被职位赋予了更大的影响力。比如说，过去，对于不喜欢的事务你可以抱怨一声，但现在，你随便说的一句话可能会让团队成员认为这件事不应做或可以应付，或者影响团队的心态。成为团队领导者，你就失去了抱怨的权利。
作为领导者，你必须清晰地表达自己的想法，不要让团队成员猜测你的想法，因为他们永远不可能猜对。并且，有一个人，就会有一种猜测，如果在团队所要应对的核心问题上大家各自揣测，大家不可能形成一致的行动方向。
过去，你可能善于说，也可能善于倾听。在很多人看来，成为领导者往往意味着需要说得更多，他们往往集中精力于进一步提高自己说的技能。实际上，成为团队领导者，最重要的是“听”。如果你不听，你不可能了解团队成员的想法。与之相关的，你还要学会“提问”，要像杰克·韦尔奇在《赢》中所说的那样，不停地提问，让自己像是屋子里最笨的人。
容忍多样性和“我不在场”测试
除了“记得你作下属的时候”与“现
在，你是团队领导者”两个观念上的转变外，对新经理还有两个重要的提醒。
首先是容忍多样性。由优秀员工提升而来的新经理，他们在公司里的朋友大多是最优秀的员工，他们之间常常有很多共同点、很相似。进入到团队领导者的角色里后，新经理看到的最令自己震惊的一幕通常是：自己的团队里面的成员千差万别，外表、行为和思想都不符合你的期望。通常来说，你期望中的形象实际上是你自己。这时，你要做的一定不是进行人员调整或试图重新塑造这些团队成员，而是容忍多样性，接受与你截然不同的人，发现他们的特点与优势。
第二是尽快开始“我不在场”测试。你可能需要一段时间熟悉新职责、能准确估计会得到什么的工作结果，你也可能认为你有责任牢牢盯住所有的事情以确保不出任何差错。但是，当你成为新经理一段时间之后，你应该尽快开始“我不在场”测试，也就是说，尽快试验一下你不在场的情况下团队是不是能正常完成任务。
在过了最初的信任建立期之后，这个测试进行得越早越好，这是因为，如果没有这样的测试，你和团队成员之间不会建立起完全的信任关系。并且，如果你没有在这个阶段学会放手，你觉得自己要永远在场的心理认知可能持续几年以上，这将阻碍你的成长。
成为管理者，你需要带领团队完成任务，“记得你作下属的时候”“现在你是团队领导者”、“容忍多样性、进行我不在场测试”都是为了达成这一目标。你还需要了解，你是生存在一个组织体系中，你不光有下属，还有上级，当你成为管理者之后，他们和这个组织体系对你的期待发生了变化，你也需要以全新的眼光看待他们。
（二）现在，你是组织人
成为新经理，就意味着你成为了一个“组织人”。对管理稍有了解的人都知道，组织人(organizationman)是1950年代威廉·怀特提出来的，他用这个词来描述战后美国一代对公司忠心耿耿、没有个性的管理者。在将近50年后，地点也转移到中国，我们面对的具体情形可能稍有变化，但实际上公司组织的本质没有多少变化，再没有哪个词比组织人能更敏锐地向新经理展现你将所处的世界：你成为管理体系的一份子，你不得不压缩自己的个性空间，而非扩大；你本来希望伴随着升职而来的是掌控感的增加，实际上却变少了；这个体系希望得到稳定的业绩，同时又希望你发挥创造力和推动变革。
意识到自己是组织人，它最大的作用在于帮助新经理弄清楚在管理体系中自己的确切位置。经理人是“对别人的工作负责的人”，对上司和体系，要为整个团队的工作结果负责，对下，你实际上要为上层的指令负责。与过去只是一个优秀的员工、为自己的工作结果负责相比，现在你处在两个方向的压力之中，这正是为什么你的自由度实际上是减少了的主要原因。
要在这个管理体系中生存和成功，作为新经理的你需要两个观念转变：首先，你处在一个无法控制的世界，你只能在控制和不能控制之间艰难地谋求某种平衡；第二，矛盾的是，你的管理成功，却维系于让他人或者这个管理体系（它是由一系列人组成的）得到可控的感觉，简单地说，就是让他们觉得“安心”。
无法控制的世界
“领导者无法控制他们的世界：拙劣的领导者假装他能够做到这一点（或者说没有无法控制的职责），而英明的领导者则在进退两难中苦苦挣扎。”从莎士比亚的戏剧中寻找管理启示的保罗·科里根这样说。对于工作中很多事情都处在你的控制之外，这是许多管理者不愿意承认、更不愿意面对的事实。但是，这种无法控制的焦虑一直在影响着他们，比如说，每天早上醒来，很多经理人都会发现自己的处境是这样的：他们要为最终结果负责，却不可能控制所有的能对结果产生影响的因素。
新经理通常处在管理体系的末梢，这意味着传到他那里的管理信息经常是模糊的、混杂的，也是来自多个渠道的。这和过去他作为员工面对的情况有着很大的差别，过去他们得到的管理指令通常是明确的、具体的。为了有效地完成任务，初级管理者需要把这些信息转换成非常具体的任务，并屏蔽很多与任务无关的信息。现在，自己却必须去做这样的转换工作。他们本以为来到一个自己能控制的世界，结果却发现进入一个实际控制权或许有所增加、但控制感却大大减少的世界。
新经理要让自己面对处在无法控制的世界尤其困难，最主要的原因是心理上的落差。新提拔的管理者总是这样想，我终于能够拥有一定的权力和支配权了，终于不再受制于人、可以自己决定工作内容和工作方式了。但是，作为一个新的初级管理者，他却是暴露在更大的不确定性之下。他无法准确预见上层会传来什么样的命令，对事情交给别人做能不能得到想要的结果也没有把握。新经理本以为成为管理者意味着得到权力，结果却发现它是要自己去赢取的。
让情况变得更复杂的是，在现在快速变化的商业环境中，即便是最初级的管理者也不能是重复前一任的工作和职责，组织在不停的变革，他也必须或多或少推动一些变革。这往往就意味着更多的不确定性。
两种典型的错误
如果对权力满怀期待新经理没有认识到他所处的处境——一个无法控制的世界，他可能会错误地行动。他们最常见的错误是，他们认为自己应当能够控制，他们认为没有支配权，他们就什么事都做不成。因而他们不遗余力地提出要求、寻求权力。在他们的管理生涯的最初阶段，他们要这要那，但是他们却得不到，因为在上司和管理体系那里，他还没有展现足够的管理能力和建立信用。通常来说，经理人需要去赢取权力，通过一个个小的成功去赢取越来越大的支配权。
在不断要求、却无法得到的矛盾状况下，有些新经理会变得非常沮丧，或者极端：有的人开始局限自己，认为在这样的支配权下无法做事，他们拒绝承担自己的职责，并渐渐失去雄心；有的会变成一个总是抱怨的人，对整个管理体系充满敌意；有的会诉诸不那么正当的方式谋求权力和控制感，如公司政治……当然，只有那些愿意直面无法获得足够的控制权这一状况、并在其中艰难地谋求平衡的人才能获得最后的成功。
奇怪的是，尽管很多高层管理者也曾经经历过这样的阶段，但当他们希望的培养的新一代管理者遇到这样的问题时，他们却常常袖手旁观，他们对那些走错路的新经理不管不顾，他们好像只是等待那些最后的幸存者。或许他们这样做也有道理，如果新经理连这样的挑战都无法面对，如何面对未来管理生涯中艰难得多的处境？
新经理常犯的第二种错误是，他们彻底忘记不能控制的事实，而是像自己能够控制一切那样行动。公司里从来都有很多这样的管理者，他们极度自信到了自大的程度，他们表现的像是自己掌握所有的因素，拥有无限的权力。
高层管理者往往会错认为这样的人往往是最令人放心的：他们没有要求、抱怨、又不屑于公司政治，他们的自信
、勇猛往往能解决一些问题，他们取得的一个个小成功让人累积起对他们的信心。但是，采取这种态度的新管理者却可能是最危险的，他们“一切尽在掌控”的态度能够抵挡住很多小的无法控制的东西，很多问题被掩盖住了，有的时候实际上可能是在以一个错误掩盖另一个错误，最终在关键时刻，一个无法控制的重要因素会出现，这个时候出现的往往就是难以弥补的大问题了。对于管理者个人来说，他们也将经历突然发现自己过去所坚信的东西被彻底颠覆了。在遭遇惨败之后，这些管理者通常也就失去了在公司里继续上升的机会，他们出局了。
那些最终成功的新经理通常选择了相对实际的态度：他们承认自己不能支配一切，他们面对这种失去控制的焦虑，他们愿意承担起自己的责任。他们不会认为有了完全的控制权才能承担责任，而是在控制和不能控制之间寻找一种平衡；他们不会设想自己处在一个确定的世界，他们知道会有无法预料的困难出现，他们了解自己必须身处这种焦虑和不安之中，他们深知自己的使命就是在这种不安之中寻求完成任务的途径。
提供安心的感觉
尽管新经理自己必须在无法控制所带来的焦虑中艰难求生，但他的成功却维系于给其他人提供可控的感觉。
我们不妨换位思考一下，高层管理者实际上也处在同样的焦虑之中，他们不知道在提出了要求之后，会等来什么样的结果；他们暴露由外部市场带来的更大的不确定性之中；他们要管辖更多的事项，出现问题的可能性更大。新经理需要明白，对于他的上级管理者，他需要提供确定感。帮助减轻他们的焦虑，是你最重要的工作之一。
这时，新经理过去做下属的经验需要被再次利用，也就是要“记得你是下属的时候。”为了帮助减轻上级管理者的焦虑，新经理需要做的是：首先，合理地管理上级的期待。不要让上级管理者期待一个你和你的团队无法完成的结果，要勇敢地说“不”；也不要故意设定较低的期待，然后让他们得到“惊喜”。
其次，向他们提供关键的进展信息。对于管理者来说，他们只关心的是结果，导致他们焦虑的是担心无法得到想要的结果。但是，保证会提供想要的结果并不能减轻他们的焦虑，真正有效的是提供足够多的、真实的进展情况，让他们确知事情没有偏移轨道。有个例子能很好地说明上层管理者的焦虑：一家大型跨国公司的中国区CEO要求一线员工每周直接给他提交报告，他说这是因为通过中间管理层传递来的信息是经过“过滤”的，最终通常只有两种：好消息和马上就要爆炸的炸弹。
第三，新经理还必须让上级管理者能够了解你这个人，包括个性、想法、做事方式甚至生活。我们都知道，只有我们觉得各方面都了解的人，才能给我们安心的感觉。虽然上级管理者有了解你这个人的责任，但是，对于新经理来说，帮助他们更好地了解你的方方面面，也是你的责任。
对于下属，新经理同样需要给他们提供安心的感觉：你需要塑造一个排除外界干扰的做事环境，让他们做擅长的事情；你需要能够把复杂的信息简化成可操作的任务，并且这些任务需要根据实际情况调整，让团队成员能对自己所作的事情有掌控感；你需要让他们对所作的事情有信心，同时他们又能确知，如果遇到自己无法解决的问题，你能从旁协助；最后，你需要与所有团队成员有畅通的沟通，直接帮助他们消除工作（有时也包括生活）的焦虑。
总的来说，成为管理体系的一员，你就发现自己处在两难矛盾之中，一方面你自己处在不可控制的世界，一方面，你却必须为他人提供可控的感觉。这是新经理最重要的一课，只有学会了在不可控制的焦虑中的平衡艺术，你才可能成长为一个老练的管理者。
现代的企业要胜出，除了苦干以外，唯一的出路，就是让组织内的人具有快速学习的能力，并且能够让组织内的每个成员，都乐意贡献出自己的智慧，并透过情境迁移与真诚对话激发团体的智慧，使得组织内的每个成员，以超越顾客期待为动力，不断创新，以达到永续经营的目的。
（作者：方军）
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